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大伙一看這個(gè)標(biāo)題，十有八九以為我要講精益創(chuàng)業(yè)，什么團(tuán)隊(duì)要扁平化，人少而精，產(chǎn)品要快速迭代，低成本試錯(cuò)，現(xiàn)在講這個(gè)的太多了，多的連很多沒(méi)創(chuàng)過(guò)業(yè)的人都能講的頭頭是道，所以我打算從另外一個(gè)角度講：

企業(yè)單點(diǎn)突破成功并踩扎實(shí)后，總要橫向或者縱向的擴(kuò)展一些新業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)可以在體內(nèi)通過(guò)事業(yè)部的方式來(lái)管理，也可以通過(guò)（先內(nèi)部孵化）走體外循環(huán)，這是否有規(guī)律可循？

需要指出的是，這不僅是已經(jīng)做到一定規(guī)模的大公司需要思考的問(wèn)題，也同樣是快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司面臨的困惑。前兩天跟我的老朋友，梅花天使的吳世春交流，他投的有些項(xiàng)目一年融資四次，從幾個(gè)人發(fā)展到上千人，CEO在面臨橫向延展的時(shí)候，也帶有同樣的疑問(wèn)。

以百度為例，作為中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，百度這十幾年來(lái)其實(shí)孵化了很多業(yè)務(wù)。有成功的、也有失敗的；有體內(nèi)循環(huán)的，也有體外循環(huán)，這內(nèi)在的邏輯是什么？

百度的新業(yè)務(wù)基本上可以分為兩類，一類以百度貼吧、百度百科、百度MP3為代表，都獲得了巨大的成功，我管這類業(yè)務(wù)叫“提高核心競(jìng)爭(zhēng)力型”，因?yàn)檫@類業(yè)務(wù)的本質(zhì)是為了提升搜索質(zhì)量，這是百度的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以這類業(yè)務(wù)一定應(yīng)該在內(nèi)部做，而且必須得做好。

還有一類業(yè)務(wù)，是利用百度的流量做轉(zhuǎn)化，充分利用入口優(yōu)勢(shì)（類似百度以前的“中間頁(yè)”戰(zhàn)略），但是對(duì)提升核心搜索質(zhì)量沒(méi)有幫助或者幫助不大（因?yàn)樗阉鹘Y(jié)果可以帶到別的公司的網(wǎng)頁(yè)），我把這類業(yè)務(wù)叫“資源輸出型”業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)包括百度空間、百度有啊、愛奇藝、百度Hi、百度糯米、百度外賣、去哪兒（去哪兒其實(shí)是外部收購(gòu)，我暫時(shí)先放在這里）等等。

第三類業(yè)務(wù)，既不是一，也不是二，也就是既幫不了你的主營(yíng)業(yè)務(wù)，你的主營(yíng)業(yè)務(wù)也幫不了他，我管這類業(yè)務(wù)叫做“不知所云型”。這類業(yè)務(wù)有些時(shí)候是因人設(shè)崗，成功的概率肯定會(huì)低（因?yàn)檫@和再做一家公司沒(méi)區(qū)別了）。但也不否認(rèn)，仍有一些成功的案例。

當(dāng)然這三類業(yè)務(wù)有時(shí)候也不是那么涇渭分明，例如百度百科既屬于一，也和二有關(guān)。一通常都會(huì)成功，因?yàn)榕艿焦局髻惖郎狭?，公司一定是不遺余力的投入。三太個(gè)案，和老板的個(gè)人風(fēng)格關(guān)系比較大，也不多講，我今天就和大家講講二吧，也就是“資源輸出型”業(yè)務(wù)。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)單點(diǎn)突破成功并在某個(gè)領(lǐng)域獲得壟斷性地位時(shí)，橫向或者縱向的擴(kuò)展是一定會(huì)發(fā)生的（當(dāng)然你要還沒(méi)做到壟斷就先別考慮了）。在擴(kuò)張到“資源輸出型”業(yè)務(wù)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)一些明顯的規(guī)律，拿百度舉例：體內(nèi)循環(huán)幾乎沒(méi)什么成功的項(xiàng)目，體外循環(huán)（子公司化）明顯好很多，還會(huì)產(chǎn)生一些非常明星的項(xiàng)目。體制內(nèi)做為什么經(jīng)常會(huì)失敗？我和大家分享一些我的觀點(diǎn)。

1、“資源輸出型業(yè)務(wù)”通常不是公司主賽道。說(shuō)白了是錦上添花的事，甚至有些時(shí)候是防御型的事情，做起來(lái)做不起來(lái)，老板不是那么在意，公司規(guī)模再大，但投入到這個(gè)事上的資源是很有限的。我上一篇文章講過(guò)，戰(zhàn)略上不重視，戰(zhàn)術(shù)上一定沒(méi)有驚喜。最近兩年的智能硬件，BAT都在做，哪個(gè)產(chǎn)品你在用？有BAT做智能硬件的朋友找我聊他的苦惱，我給他的建議是，如果真想做成的話就要換個(gè)地方，要么出去創(chuàng)業(yè)，要么說(shuō)服老板要走體外循環(huán)。否則老板今天高興了就讓你試試，不高興了你就別做了，今天發(fā)現(xiàn)公司人太多了，首先砍的就是這類業(yè)務(wù)，因?yàn)椴皇枪緫?zhàn)略，所以你沒(méi)有摸石頭過(guò)河，或者韜光養(yǎng)晦的時(shí)間。有一句話叫“大樹下面好乘涼”，這話是忽悠人的，你跑到大樹下才發(fā)現(xiàn)根本看不到太陽(yáng)，你也不可能長(zhǎng)大，很多項(xiàng)目在內(nèi)部做不起來(lái)，其實(shí)就是這個(gè)原因。

2、“資源輸出型業(yè)務(wù)”的基因有可能和母公司不相符。拿愛奇藝舉個(gè)例子，視頻業(yè)務(wù)的本質(zhì)是媒體、內(nèi)容和銷售。這和百度的技術(shù)基因是不相符的，我在百度的時(shí)候，百度基本上是技術(shù)人員說(shuō)了算。人以類聚，不同基因的人不會(huì)在一起，換句話說(shuō)，有這類基因的人在百度也不一定能生存下去，因?yàn)槔习搴湍闼季S方式不一樣。所以這類業(yè)務(wù)只有體外循環(huán)一條路，公司提供技術(shù)、流量以及現(xiàn)金方面的支持，全世界找符合基因的CEO，引入外部股東，同時(shí)做管理層激勵(lì)。龔宇博士雖然沒(méi)做過(guò)視頻，但是做過(guò)焦點(diǎn)網(wǎng)，屬性上也是媒體、內(nèi)容和銷售，符合視頻這個(gè)業(yè)務(wù)。這類項(xiàng)目?jī)?nèi)部做很難有好結(jié)果。

3、“資源輸出型業(yè)務(wù)”的組織和文化有可能和母公司不相符。一個(gè)精英主義的公司文化，從CEO、總監(jiān)、經(jīng)理、HR從心里上都會(huì)排斥和他們不一樣的人，盡管表面上你看不出來(lái)。而且這兩類人的管理方式也不一樣，一類是很自由的，很彈性，自組織的管理，一類是嚴(yán)格的、洗腦式的，甚至是傳銷式的管理。騰訊也好，百度也好，你讓他們來(lái)管理一個(gè)非常重線下的O2O公司，都會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題，因此從公司文化和管理的角度，也要拆分出去。

4、最難駕馭和平衡的還是人性。你指望一個(gè)大公司打工的人和一個(gè)創(chuàng)業(yè)的人有同樣的心態(tài)，這是不可能的，因?yàn)檫@違背人性。還有一個(gè)非常困擾的問(wèn)題就是在體內(nèi)搞創(chuàng)新的人很難得到合適的激勵(lì)。早期還好，一旦做出點(diǎn)業(yè)績(jī)出來(lái)，怎么激勵(lì)就是個(gè)大問(wèn)題。你作為老板想激勵(lì)的多，別的部門心里不平衡，我也在每天加班啊。你想搞大鍋飯，做得好年底多發(fā)幾個(gè)月獎(jiǎng)金，他跟你說(shuō)我想去外面創(chuàng)業(yè)，拿VC的錢，現(xiàn)在大眾創(chuàng)業(yè)，錢好拿，工資也降不了多少，還能搏一個(gè)財(cái)務(wù)自由的機(jī)會(huì)。所以怎么激勵(lì)都不合適。

5、體內(nèi)循環(huán)的人太容易產(chǎn)生“平臺(tái)惰性”，也就是夸大平臺(tái)的價(jià)值，對(duì)平臺(tái)產(chǎn)生依賴，而忽視個(gè)體或者小團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性。常見的一個(gè)心態(tài)就是我自己的產(chǎn)品做的差不多就行了，反正公司有平臺(tái)我不愁量，KPI方面完成老板的交代就行了，做的太高反而不好，因?yàn)槊髂甑腒PI就不容易實(shí)現(xiàn)了。事實(shí)證明凡是被KPI驅(qū)動(dòng)而不是被價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的事都不靠譜，甭管企業(yè)規(guī)模有多大。

最近幾年，企業(yè)子公司化加上管理層MBO，已經(jīng)是個(gè)挺流行的趨勢(shì)了，特別對(duì)于一些“老公司”或者一些“非主營(yíng)的老業(yè)務(wù)”來(lái)講更是必要，因?yàn)橐匦录ぐl(fā)創(chuàng)業(yè)精神。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是逆水行舟，不進(jìn)則退，我養(yǎng)一群已經(jīng)疲憊了的羊不如養(yǎng)幾只嗷嗷叫的狼。

騰訊賣掉了自己的電商業(yè)務(wù)給京東，賣掉了自己的搜索業(yè)務(wù)給搜狗，雖然也是不得已，但也算是某種程度的體外循環(huán)。百度在陸續(xù)剝離百度外賣等業(yè)務(wù)，360成立路由器、奇酷手機(jī)等硬件公司，Google成立Alphabet母公司，并且把幾塊業(yè)務(wù)子公司化，這些都是在“把企業(yè)做小”。

事實(shí)上，我覺(jué)得BAT的一些其他服務(wù)，例如百度的O2O服務(wù)（百度糯米），騰訊的面向企業(yè)服務(wù)（RTX、騰訊云）等，還可以繼續(xù)考慮這種模式，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)都面臨著或者不在公司主賽道，或者與公司基因不相符的問(wèn)題。

“把企業(yè)做小”不光有助于新業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)母公司的價(jià)值其實(shí)更大，因?yàn)檫@能讓母公司保持聚焦，保持對(duì)核心戰(zhàn)略的敏銳度，同時(shí)降低管理成本。所以CEO要學(xué)會(huì)放下一些東西，手上總抓著倆蘋果，天上掉下個(gè)西瓜，你能接的住么？包裝設(shè)計(jì)公司